El desempeño de los supervisores en los call center.

 

No cabe duda que el desempeño de los supervisores condiciona a los agentes. Ese condicionamiento es una gran influencia que el staff de supervisión tiene la potestad de ejercer de manera positiva o negativa. Si es positivo, estamos hablando de coaching y acompañamiento. Si no está llevado a cabo de la manera adecuada hablaremos de frustración del agente.

Una alta proporción de las renuncias o desvinculaciones de operadores se generan por una mala gestión de crisis de los supervisores.

Es sabido del estrés del puesto que ocupa el operador telefónico, principalmente porque quienes llaman a una línea telefónica tienen un marco de impunidad que se los brinda el hecho de no tener a su interlocutor presente cara a cara. Así surgen insultos y maltratos, que muchas veces están más relacionados a una situación que nada tiene que ver con el servicio o producto del que se está hablando.

Estos avatares cotidianos generan un alto desgaste psicológico, situaciones difíciles de remontar en el día a día, que dejan al colaborador agotado.

La experiencia demuestra que inclusive si el agente está bien capacitado, conoce perfectamente su tarea y cumple con sus objetivos y obligaciones, el porcentaje más importante del estrés laboral está generado por los mandos medios que los asisten y a la vez controlan su trabajo.

Esto sucede porque es costumbre no entrenar al supervisor para ocupar su posición. Es habitual que ellos no hayan sido preparados para afrontar su misión diaria. Es habitual que estas posiciones sean ocupadas por agentes que por buen desempeño hayan sido promocionados a supervisores.

Sin lugar a duda, este camino lo único que genera como saldo al final del día es haber perdido a un muy buen operador, haber generado un mal líder de equipo y frustrar a un equipo de colaboradores que probablemente tengan condiciones para el desarrollo pero que a la vez se vean limitados y desmotivados por esta situación.

Autor: Ariel Gándara

Gerente Gestión Call Center

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Como evitar el management inadecuado, la importancia de la empatía en los jefes y supervisores.

 

Hoy día las empresas en general recurren a todo tipo de nuevas ideas para saber lo que los empleados están haciendo o no, durante toda la jornada laboral. A modo de ejemplo es sabido que los atletas profesionales se conectan a sondas y monitores o hasta GPS para dar seguimiento del esfuerzo y performance en entrenamientos y controlar entre otros la frecuencia cardíaca. Hay empleadores que utilizan incluso software de registro y de captura de pantalla para el seguimiento de uso de e-mail, mensajes de redes sociales y proporción de tiempo que la persona permanece conectado a ciertas aplicaciones. Mientras que una discusión frecuente es en relación a la ética de dicho estilo de seguimiento tan minucioso y detallado, una pregunta importante es si este tipo de monitoreo es eficaz. En definitiva el seguimiento sumamente invasivo tiende a fallar por varias razones.

En el caso que el sistema de monitoreo esté expuesto, los empleados reciben un mensaje negativo: no son de confianza. Los buenos colaboradores piensan que están en el trabajo equivocado si estas son las reglas de juego para ellos también, y los malos trabajadores lo toman como excusa para no cambiar su actitud y especular. Por otro lado es imposible dar seguimiento o interpretación a la voluminosa cantidad de información que se logra registrar. Normalmente este tipo de datos sólo son útiles si se está buscando un mal comportamiento específico, o para obtener pruebas que permitan tomar una definición respecto a alguna actitud de un colaborador.

Por último, suelen ser sistemas que no brindan información útil para ayudar a los empleados a mejorar. La mayoría de estos sistemas reúnen los datos en una sola dimensión. Por ejemplo, brindan información que indica si una persona navega por internet, pero no se sabe si en ese momento estaba en un descanso o en momento de almuerzo. Sin contar con mayor detalle de información cruzada, es probable que se llegue a la conclusión equivocada. En lugar de tomar el rol de Gran Hermano, los gerentes, jefes y supervisores deben tomar el papel de manager. Es decir, deben comprender cómo sus empleados están trabajando, cuáles son las dificultades que están teniendo, y qué se puede hacer para mejorar su rendimiento. En una palabra, involucrarse en la operación. La prohibición lisa y llana sólo genera la ansiedad o necesidad de romper la regla, y transforma algo que quizás no sería ni siquiera advertido en un objeto de codicia. El colaborador debe estar convencido de qué actitudes tomar o no en relación al uso de mails, internet, teléfono y demás en su ámbito laboral. Dejar ese mensaje y esa concientización, es misión del líder del equipo.

Autor: Ariel Gándara

Gerente Gestión Call Center

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Lineamientos generales del proceso de promoción de supervisores.

 

A lo largo de mi extensa carrera en Call Centers me he cansado de ver situaciones de operadores destacados en sus labores que han sido promovidos como Supervisores por dos motivos básicamente comunes y errados: tienen un excelente desempeño como operador, o tienen buena relación (comúnmente denominado amiguismo) con el mando medio inmediato superior que participa en gran parte o en el 100% de la definición.

Qué conflictos acarrean estos 2 caminos de promoción?

Básicamente los mismos, con leves diferencias. En el primero de los casos al tratarse de un Agente con buen desempeño, habitualmente tiene un buen inicio de su gestión dado que es reconocido por sus pares, muy por el contrario el nombramiento por relación ya ni siquiera comienza con el pie derecho.

En ambos casos es una cuestión de tiempo, ya que no necesariamente un buen Operador vaya a ejercer en el futuro un buen rol de Supervisor.

Las empresas en general y los Call Center en particular que viven en tiempos aceleradísimos, normalmente no se toman el tiempo para definir de la manera más adecuada y eficiente quién ocupará el próximo puesto de Supervisor.

Es un proceso que debería ir siendo previsto paso a paso y escalón por escalón desde la posición de Agente a lo largo del tiempo. Un plan de carrera.

Tomarse el tiempo para establecer las pautas, condiciones y lineamientos generales del proceso o camino que le permitirá a un colaborador llegar de una posición a otra dentro del Call Center, es a la larga una redituable inversión.

Dejar las pautas claras y transparentes para todos los potenciales participantes de las búsquedas internas y permite ir preparando con suficiente antelación a los postulantes para ocupar esos cargos. Si se lleva adelante esta política, cuando surgen las posiciones o nuevas vacantes, no hay dudas respecto a quiénes la ocuparán.

Autor: Ariel Gándara

Gerente Gestión Call Center

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